Social Rocket
As marcas estabelecidas não deveriam simplesmente copiar as Challenger Brands. A abordagem mais sensata é adotar princípios isolados, como ciclos de feedback rápidos, proximidade cultural e lançamentos focados, e depois escalá-los com as próprias vantagens em alcance, distribuição, dados e media.
O ponto de partida é um comentário atual da ADWEEK de François Bazini e James Devlin. Os autores argumentam que as chamadas Insurgent ou Challenger Brands não são simplesmente versões mais pequenas das marcas estabelecidas. Muitas vezes trabalham em condições económicas diferentes, podem focar-se de forma mais precisa num nicho e alterar o seu posicionamento mais depressa. A tese de partida é, portanto, uma análise do setor e não um estudo quantitativo, mas para os responsáveis por social media e marca continua a ser relevante na prática.
Porque é que o marketing de cópia raramente funciona
O que parece autêntico numa marca jovem pode rapidamente parecer construído numa grande empresa. Um fundador, uma comunidade que nasceu de forma orgânica ou um posicionamento cultural muito específico não se reproduzem simplesmente num workshop.
Isto aplica-se sobretudo às redes sociais: uma grande marca não se torna automaticamente credível por adotar o tom de uma pequena marca do TikTok. Também não nasce uma comunidade só porque uma empresa lança um servidor Discord, um círculo de criadores ou um novo formato de conteúdo.
A ideia mais útil é, por isso: transferir princípios, não copiar superfícies.
1. Primeiro um público pequeno, o alcance vem depois
As Challenger Brands podem começar a lançar de forma muito restrita: poucas comunidades, um contexto cultural claro e um grupo reduzido de criadores ou fãs iniciais. Para as marcas estabelecidas, a mesma lógica pode funcionar como fase de teste.
Em vez de distribuir uma nova mensagem de imediato por todos os canais, é possível testá-la primeiro em públicos sociais mais pequenos. O passo decisivo vem depois: o que funciona é escalado com paid media, distribuição e alcances já existentes.
Esta ligação entre proximidade com a comunidade e escala também se observa nas marcas nativas das redes sociais. Na 7 Brew, por exemplo, o social é combinado com mecânicas de fidelização e de produto, em vez de o TikTok ser tratado apenas como canal de alcance.
2. Adotar os ciclos de feedback, não reconstruir toda a identidade da marca
As marcas jovens conseguem muitas vezes alterar nomes, embalagens, claims ou públicos-alvo de forma mais agressiva. Numa marca estabelecida com milhões de clientes, a mesma mudança de rumo seria muito mais arriscada.
O que se pode transferir é, porém, a velocidade de aprendizagem: social listening, análise de comentários, feedback de criadores, pequenos testes criativos e iterações rápidas também podem ser usados por grandes organizações, sem que tenham de reinventar a identidade da marca a cada trimestre.
Isto aplica-se igualmente ao UGC. O nosso guia UGC para 2026 mostra como separar de forma limpa as publicações orgânicas, o conteúdo pago de criadores e os direitos de utilização. A lição relevante não é «mais UGC a qualquer custo», mas sim trabalhar mais próximo das reações reais do público-alvo.
3. Usar os criadores como parceiros – e não como atalho para a autenticidade
As colaborações com criadores transformam-se depressa num instrumento de imitação: uma marca vê que um challenger cresce com personalidades credíveis e depois compra simplesmente um alcance semelhante.
Torna-se mais interessante quando os criadores têm, de facto, influência sobre o produto, a história ou o formato. Um exemplo é a Every Man Jack com Baker Mayfield: a parceria vai além de um testemunho clássico e envolve o atleta no desenvolvimento do produto.
Para as marcas estabelecidas, isto costuma ser mais credível do que tentar recriar artificialmente uma comunidade que surgiu de forma espontânea.
4. Não esconder as próprias vantagens de escala
O artigo da ADWEEK usa a Poppi como exemplo de uma marca jovem com forte relevância cultural. É interessante observar o que aconteceu após a aquisição pela PepsiCo: a PepsiCo anunciou 2025 um preço de compra de 1,95 mil milhões de dólares norte-americanos e, mais tarde, sublinhou expressamente que pretendia apoiar a Poppi no reforço da disponibilidade, da distribuição e da inovação, sem abdicar do ADN da marca. A própria empresa descreve assim exatamente a combinação de energia de marca mais pequena com uma infraestrutura de grande dimensão. PepsiCo sobre a aquisição e sobre a integração da Poppi.
Para o marketing em redes sociais, isto significa que um grupo empresarial não tem de fingir ser uma start-up. As suas vantagens são outras: orçamentos de media maiores, dados de clientes existentes, distribuição, parcerias e a capacidade de escalar rapidamente um conceito validado.
5. Um fluxo de trabalho social eficaz para marcas estabelecidas
Na prática, a lógica dos challengers pode traduzir-se em quatro passos: começar por escolher uma comunidade ou um grupo de criadores bem definido, testar depois pequenas variantes de conteúdo e de oferta, avaliar as reações qualitativas e quantitativas e, só então, escalar apenas as abordagens mais fortes através de paid, retalho, CRM ou campanhas de maior dimensão.
Também as marcas que historicamente pouco dependiam das redes sociais estão agora a avançar neste sentido. A Five Guys está atualmente a reforçar de forma direcionada o seu conteúdo social, sem reinventar para isso toda a marca.
O essencial, por isso, não é «as grandes marcas têm de se tornar start-ups». Faz mais sentido: combinar a aprendizagem à semelhança de uma start-up com a infraestrutura de uma marca estabelecida.