Social Rocket
Molson Coors ha reestructurado a fondo su flujo de trabajo con creadores y redes sociales. En lugar de tratar las publicaciones orgánicas como pequeñas campañas de televisión con largos procesos de aprobación, la multinacional de bebidas trabaja desde marzo 2026 con decisiones más rápidas, briefings más flexibles para los creadores y un nuevo modelo de gobernanza. Según Molson Coors, el engagement con el contenido de creadores se ha cuadruplicado desde entonces.
La cifra procede de la propia empresa. Molson Coors no ha publicado hasta ahora valores absolutos de engagement ni un efecto directo en ventas o ROI. Aun así, el cambio es relevante, porque el modelo se ha ampliado a 230 especialistas en marketing y más de 100 marcas en Estados Unidos y Canadá.
Legal deja de ser un cuello de botella y pasa a formar parte del sistema
El elemento más importante es un modelo que Molson Coors describe como «freedom within a framework» («libertad dentro de un marco»). Junto con el equipo legal, las decisiones se clasifican en tres categorías: contenidos que pueden pasar rápidamente, casos que requieren conversación y límites claros que no se deben cruzar.
Así, el cumplimiento normativo no desaparece, sino que se traslada antes de la producción del contenido. Esto resulta especialmente interesante en sectores regulados, donde los equipos de creadores suelen oscilar entre dos extremos: aprobaciones lentas o demasiada libertad creativa sin barreras sólidas.
Que este modelo forma parte realmente de la estrategia de Molson Coors también lo confirma la Association of National Advertisers. En un resumen de la Digital & Social Media Conference del 4 de agosto, la ANA describe el mismo enfoque de «freedom within a framework» como un camino para que Molson Coors combine creatividad social y cumplimiento normativo.
Los creadores reciben briefings más flexibles que las campañas clásicas
El segundo cambio afecta a la lógica de los contenidos. Molson Coors ya no quiere tratar las publicaciones sociales orgánicas con la percepción de riesgo de una gran campaña televisiva. Al mismo tiempo, el equipo distingue con más claridad entre influencers, para quienes la comunidad y el alcance son lo principal, y creadores, para quienes importan más el oficio y la idea del contenido.
Para los creadores, esto supone briefings deliberadamente menos rígidos. La compañía también acepta contenidos más lo-fi cuando encajan mejor con el feed y con la comunidad correspondiente. En lugar de buscar una plataforma o un creador «mejor» de forma universal, la planificación parte del público objetivo y de su entorno social real.
Esto encaja con otros modelos recientes de creadores: Ghost Creator separan deliberadamente la producción y el alcance, mientras que Old Navy ha convertido a los creadores en el núcleo de su estrategia de salida al mercado.
Lo social se mide cada vez más como un sistema de pruebas y aprendizaje
Molson Coors también cambia las expectativas en torno a la medición. En lugar de exigir a cada publicación de un creador un ROI directo, como si fuera una gran campaña, lo orgánico en redes debe funcionar más como espacio de prueba y aprendizaje: ¿qué temas, formatos y señales culturales funcionan para una marca concreta y su comunidad?
Para ello, la empresa ha desarrollado formaciones con Movers+Shakers y su unidad de consultoría The Shake Squad para distintas marcas y públicos objetivo. Por ejemplo, los equipos analizan qué contenidos suelen aparecer en el feed de un consumidor principal de una marca determinada y de ahí extraen los briefings.
El enfoque también encaja con la estrategia corporativa más amplia. En febrero, el CEO de Molson Coors, Rahul Goyal, escribió sobre la estrategia Horizon2030, según la cual los equipos deberían poder ajustar sus inversiones con más frecuencia, basándose en insights locales en días en lugar de trimestres.
Cuadruplicar el engagement es una señal, no un caso de negocio
El aumento de cuatro veces en el engagement de creadores que se ha reportado suena contundente, pero sin un valor de partida ni métricas comerciales posteriores resulta difícil de interpretar. Molson Coors no dijo explícitamente a Digiday cómo afectó ese mayor engagement a las ventas u otros KPI de negocio.
Para los equipos de social media, la conclusión más útil está, por tanto, en el modelo operativo: reglas previas rápidas, distintos niveles de detalle en los briefings y un volumen de inversión deliberadamente menor por publicación orgánica. Esto puede permitir más experimentos sin renunciar por completo a la gobernanza.
Precisamente ahí está también el límite. El caso Callaway en torno a Good Good muestra lo caros que pueden salir los límites poco claros entre marca y creadores. Y quien automatiza estos procesos además necesita aprobaciones humanas, como muestra nuestra guía sobre el flujo de trabajo del AI Creative Director.