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Un estudio global con más de 500 responsables de marketing revela una contradicción estructural en el marketing 2026: se espera que los CMO impulsen el crecimiento y lideren la IA, pero a menudo trabajan en organizaciones que ralentizan las decisiones y recompensan más el rendimiento a corto plazo que la construcción de marca a largo plazo.
El "CMO Outlook 2026" de Lippincott y Bloomberg Media fue realizado por NewtonX. 84 por ciento de los encuestados informa dificultades para alinear a la dirección en una visión común de marketing. 79 por ciento afirma que la burocracia dificulta las decisiones con regularidad. Al mismo tiempo, solo 48 por ciento cree que marketing recibe suficiente reconocimiento por su aportación al crecimiento de la empresa.
Más responsabilidad, pero no automáticamente más margen de maniobra
Hoy el marketing está más cerca del crecimiento, la transformación y la tecnología que hace unos pocos años. Sin embargo, eso no significa automáticamente más autonomía.
Según el estudio, solo 28 por ciento describe su influencia en la empresa como muy alta. Menos de la mitad afirma que marketing trabaja con un alto grado de autonomía. La fuente más frecuente de retrasos en las grandes iniciativas de marketing es la propia dirección de la empresa.
Esto encaja con un segundo hallazgo: los equipos de marketing dedican mucho tiempo a cumplir objetivos a corto plazo y a demostrar una contribución directamente atribuible a los resultados. En cambio, tareas como la reputación de marca, la percepción de marca, la privacidad de datos, la gobernanza de la IA o la experiencia del cliente a largo plazo quedan relegadas en el día a día.
Srocket ya había mostrado que también la duración del mandato de los CMO se ha acortado notablemente. Cuando los directores de marketing deben demostrar resultados más rápido y al mismo tiempo permanecen menos tiempo en el cargo, aumenta el incentivo para las medidas con métricas de efecto inmediato y visible.
La verdadera disyuntiva está entre el efecto interno y el externo
Lippincott describe a partir de ello un "trust trade-off": marketing gana credibilidad interna cuando se orienta más a las métricas de rendimiento y a las prioridades del C-suite. El riesgo es que el trabajo de marca a largo plazo y la relevancia cultural reciban menos recursos.
Esto no equivale a afirmar que el performance marketing dañe automáticamente a una marca. El problema surge cuando la medibilidad a corto plazo se convierte en la única lógica de decisión.
También existe un debate relacionado en el retail media. Allí las plataformas intentan captar más presupuesto de la parte alta del embudo, mientras los anunciantes exigen al mismo tiempo una medición sólida. Srocket ha situado esta tensión en el análisis „El retail media quiere presupuestos de marca, pero la medición y la presión publicitaria siguen siendo el problema“.
En la práctica, para los equipos de marketing esto significa que marca y rendimiento no deben tratarse como bandos separados. La pregunta decisiva es qué efectos deben ser medibles a corto plazo y qué inversiones solo muestran su valor a lo largo de periodos más largos.
La inversión en IA crece más rápido que la madurez organizativa
Otro punto central del informe es la IA. Solo 12 por ciento de los encuestados califica toda su capacidad tecnológica como excelente. En la capacidad de introducir y desarrollar nuevas tecnologías de marketing, la cifra es de 11 por ciento.
Aun así, la adopción de la IA figura entre las prioridades más importantes. Lippincott advierte de que las empresas están retirando recursos de sitios web, experiencia de usuario, arquitectura de contenidos, calidad de datos y otros cimientos al mismo tiempo. Sin embargo, esa infraestructura determina cada vez más lo bien que las marcas son comprendidas en los sistemas de búsqueda y recomendación impulsados por IA.
Este aspecto organizativo de la escalabilidad de la IA también fue un tema central en DMEXCO 2026: la gobernanza, las responsabilidades y la calidad de los datos cobran más importancia en cuanto la IA pasa de pruebas aisladas a flujos de trabajo reales.
La cultura es para muchas marcas un problema organizativo más que un problema de ideas
41 por ciento de los CMO encuestados afirma sentirse personalmente bien orientado culturalmente, mientras su empresa va por detrás. Según el estudio, más del 80 por ciento de quienes ya invierten en marketing cultural harían más si desaparecieran los obstáculos organizativos.
Esto apunta a un problema que los equipos de redes sociales conocen bien: las tendencias, las dinámicas de las plataformas y las reacciones de las comunidades avanzan más rápido que los circuitos de aprobación.
Lippincott informa de que 35 por ciento necesita al menos tres semanas para ejecutar una acción, y otro 25 por ciento más de un mes. En campañas impulsadas por la cultura, un proceso así puede significar que el momento ya ha pasado antes de que la marca pueda reaccionar.
Lo que los equipos de marketing alemanes pueden extraer
El estudio se basa en una muestra internacional y no es un sondeo específico del mercado alemán. Aun así, las cuestiones organizativas también son relevantes para las empresas alemanas.
En primer lugar, los equipos de marketing no deberían limitarse a medir campañas, sino también documentar qué tareas a largo plazo se desplazan de forma sistemática. Si el rendimiento a corto plazo gana siempre la priorización, eso en sí mismo es un problema organizativo que puede gestionarse.
En segundo lugar, la IA no solo necesita presupuesto para nuevas herramientas. La calidad de los datos, los sitios web, los sistemas de contenido, la protección de datos y responsabilidades claras forman parte de la misma infraestructura.
En tercer lugar, en marketing la velocidad suele depender menos de la creatividad que de la gobernanza. Quien quiera reaccionar a los cambios de las plataformas y de la cultura necesita derechos de decisión definidos de antemano, no nuevas rondas interminables de coordinación.
Así pues, el CMO Outlook 2026 ofrece menos una nueva táctica de marketing concreta que un diagnóstico sobrio: muchas organizaciones de marketing saben qué sería estratégicamente necesario, pero en el día a día sus propias estructuras las empujan en otra dirección.